Caso No. 13: Plane-ación...

Esta semana nuestro tema de discusión giró en torno a la administración de proyectos. Bueno, en realidad se trató como tema central la logística, pero como a un servidor le gusta aterrizar lo visto en clase hacia su área profesional, vamos a enfocarnos a la administración de proyectos. Además, nunca he sido un gran fanático de copiar y pegar información tal cual aparece en otros sitios, para eso mejor referir al lector a el sitio original, así que si entrelazamos el tema de clase, con un par de conocimientos previos en la administración de proyectos, algo bueno debería de salir. Pues comencemos entonces...

En alguna ocasión, un maestro mencionó en clase de proyectos que existe una gran cantidad de personas que se vuelven administradores de proyectos por accidente. Esto ocurre principalmente cuando se tiene una persona con gran experiencia en cierta área de una planta, y que dado su conocimiento de cómo funcionan las cosas, no falta el gerente que desea ubicarlo como encargado de un proyecto en el área en cuestión, aún y cuando no haya recibido ningún entrenamiento en administración de proyectos.

Viéndolo desde un punto industrial, pues cualquier persona con un poco de ánimos y conocimiento puede terminar un proyecto. Ahora que la forma en que lo termina, así como el dinero y tiempo invertidos, y la calidad general del proyecto ya sería de acuerdo a qué tan familiarizado está con la administración de proyectos.

Pero qué es administración de proyectos? Pues esto no es nada más que una serie de principios, métodos y estrategias cuya eficiencia para planear, controlar y completar tareas ha sido comprobada. Esto establece una base para la planeación efectiva del proyecto, su calendarización, sus recursos disponibles y la consecuente toma de decisiones.

Y para qué me sirve aprender administración de proyectos? Bien, digamos que estos principios y técnicas utilizadas ayudan a completar un proyecto según su calendarización, sin costos extras innecesarios y en total acuerdo a sus especificaciones, además que dejan al ejecutor del proyecto con un grato sabor de boca al terminar.

OK, estamos hablando mucho de administración de proyectos, pero… qué es un proyecto? Un proyecto es un propósito temporal (tiene un inicio y un fin) impulsado por el fin de crear un producto o servicio.

De acuerdo a esta definición un proyecto puede ser expandir una planta en funcionamiento, añadir un tipo de producto a nuestra línea de producción, añadir nuevos equipos a nuestro proceso, el reemplazo de equipos defectuosos, el mantenimiento de la maquinaria, o la creación completa de una planta, desde su diseño hasta su implementación.

Sea cual sea nuestro proyecto, debemos de seguir una serie de pautas establecidas por la lógica y la experiencia, que nos harán más sencilla nuestra tarea de planificación. Tomemos como caso práctico la implementación de una nueva planta química:

1. Nuestro primer paso sería definir el problema al cual queremos encontrarle solución. Esto es un tanto lógico, pero es totalmente cierto que entre más se conozca acerca de la problemática que se quiera solucionar, la probabilidad de que el proyecto triunfe aumenta.

En nuestro caso práctico, el ejecutor del proyecto debe tener nociones de cómo va a ser operada la planta, el por qué se está haciendo la nueva planta, o aspectos tan sencillos como decidir si la implementación de esta nueva planta resuelve la problemática original.

2. Una vez definido el problema y la forma de proceder, necesitamos establecer los objetivos básicos del proyecto. Durante este segundo paso debe darse respuesta a las preguntas:

• Qué se debe hacer? El tipo de producto que se va a producir, lo que se necesita para producirlo.

• Cómo se debe hacer? La cantidad de producto, la calidad del producto o si existe algún requerimiento en especial que debe cumplirse.

• Para cuándo se debe hacer? Debe especificarse la fecha de terminación del proyecto.

• Finalmente, pero no menos importante: cuánto va a costar?

Estos objetivos deben describir cual es la finalidad del proyecto. La pregunta más importante de esta sección sería algo como: si se alcanzan los objetivos propuestos… podemos considerar al proyecto como exitoso?

En resumen, los objetivos toman en cuenta los tres aspectos principales que pueden detener o darle éxito al proyecto: su costo y su tiempo de ejecución. De estas dos, contrario a lo que podría pensarse, en un proyecto se prefiere el tiempo por encima del dinero. Existen cientos de ocasiones en que el proyecto debe llevarse a cabo inmediatamente, para solventar alguna problemática seria. Por ejemplo, me tocó vivir una experiencia de este tipo en una planta en donde laboré: cierto día, una de las tres prensas que tienen para producción salió literalmente “volando”. Esta prensa era la única de las tres en tener ciclos de 20,000 psi, por lo que la producción de las piezas que necesitan de esta presión excesiva se detuvo completamente. La orden inmediata fue: “busquen o acoplen otra prensa lo antes posible, sin importar lo que cueste”. Evidentemente, la pérdida por dejar de producir excedía enormemente el costo de una prensa nueva. Después de todo, el tiempo es el recurso no renovable más preciado.

3. Hasta este punto debe tenerse el esbozo del proyecto, pero aún falta lo más importante: su aprobación. Sin embargo, antes de la aprobación de un proyecto se ejecutan una serie de revisiones para verificar que el proyecto es necesario, que su implementación es factible, productiva y que el riesgo de financiar el proyecto no sea demasiado elevado. Algunos de los estudios que deben aplicarse por rigor son:

a. Revisión conceptual, en donde se evalúa la relación que tiene el proyecto con la misión, metas y objetivos de la empresa ejecutora, además de verificar si realmente el proyecto resuelve la problemática presente y si se está tomando provecho de la oportunidad.

b. Estudio de factibilidad, en donde se determina si es posible cumplir los objetivos del proyecto, si los requerimientos de tiempo y dinero son convenientes y no excesivos, si la empresa tiene el respaldo económico para realizar el proyecto, y demás cuestiones de este tipo.

c. Análisis costo-beneficio, en donde se evalúa el beneficio que traerá a la empresa invertir en el proyecto, así como el valor de las ventajas propuestas, considerando la cantidad involucrada de dinero, el tiempo necesario para finalizar y los recursos requeridos, y quizás la cuestión más importante: cuál es la ventaja del proyecto comparada con otros proyectos que podrían llevarse a cabo?, denominándose el costo de oportunidad.

d. Análisis de riesgo, en donde se intenta dar solución a incógnitas del tipo: qué puede salir mal en el proyecto y cuáles son sus potenciales consecuencias? Cuál es la incertidumbre del proyecto? Cuál es el riesgo de que el problema no sea solucionado, y la más interesante: cuáles son las consecuencias para la empresa si el proyecto falla?

Una vez sobrellevado el tercer paso, tenemos (por lo menos teóricamente) aprobado nuestro proyecto. Tenemos el dinero, todas las facilidades, y el tiempo necesario para completar todas y cada una de nuestras tareas. Ahora es necesario materializar todos los cálculos y estudios básicos que se realizaron para medir el costo real del proyecto y la cantidad de tiempo que se le invertirá.

Pero aquí nos topamos con nuestro primer problema: la incertidumbre. Nosotros no podemos estar seguros de cuánto tiempo tardará cada tarea en concluir, por lo que únicamente podemos realizar estimados. Ahora bien, hay varias formas posibles de calcular estos estimados, pero a nosotros la que nos concierne es la simulación, en donde se calculan múltiples costos y duraciones del proyecto bajo diferentes suposiciones. Si mal no recuerdo, el tipo de simulación más utilizada es el análisis de Monte Carlo, en donde se calculaba un rango probable de resultados para cada actividad que se usa a su vez para estimar un rango de resultados probables para todo el proyecto.

El tiempo que tarda en completarse una actividad puede modelarse mediante una variable aleatoria que tiene una distribución normal, debido a la simetría que exhibe, con media y varianza determinadas experimentalmente.

Digamos que hicimos un análisis estadístico de las actividades a realizar, y determinamos el tiempo promedio para cada actividad. Los resultados de este análisis se presentan en la tabla 1.

Tabla 1. Actividades del proyecto y tiempo promedio de ejecución.

Aún faltan una gran cantidad de aspectos por revisar, pero no es el objetivo de esta entrega, así que nos apegaremos a lo básico. Habiendo dicho esto, continuemos. A estas alturas deberíamos tener un estimado de los tiempos que tomará cada tarea, pero volviendo a nuestro ideal de implementar una planta, no podemos instalar una turbina sin antes haberla recibido, o no podemos comenzar a montar la nave si no hemos realizado los trámites gubernamentales pertinentes, o no podemos capacitar a los empleados si no los hemos contratado, o no podemos… El lector debe haber inducido que a pesar de que tenemos el tiempo estimado para completar cada actividad, aún nos falta un detalle igual de importante: el orden que deben llevar dentro del proyecto.

Además de este orden, debemos evidenciar la naturaleza de las actividades, por ejemplo, no puedo hacer la ingeniería básica de la planta hasta que se cuánto es lo que voy a producir, pero puedo hacer estudios de mercado sin saber la cantidad total a producir. Las actividades deben tener entonces una secuencia, algunas actividades dependerán de que las actividades anteriores hayan sido realizadas, es decir que son actividades seriadas, mientras que algunas otras pueden procesarse en paralelo.

Para la implementación de nuestra planta, digamos que la secuencia lógica a la cual hemos llegado es la presentada en la tabla 02.

Tabla 2. Secuencia de las actividades del proyecto.

Ahora bien, para hacer la simulación podríamos poner diferentes situaciones para evaluar de forma más realista los riesgos a los que el proyecto está sometido. Cómo? Pues anticipando posibles retrasos en las actividades, productos del clima, de alguna enfermedad, de incumplimientos del contratista, etcétera, pero también los posibles adelantos en el proyecto, que si todo salió bien a la primera, si no hemos tenido faltas en los trabajadores, si nos entregaron antes algún material.

Uno de los programas más versátiles y utilizados, digamos que uno de los clásicos, para la administración de proyectos es el WinQSB. A partir de aquí, los cálculos se realizarán con este paquete.

Si los tiempos que calculamos fueran tiempos deterministas estimados por experiencias pasadas, podríamos aplicar el Método del Camino Crítico (CTM, por sus siglas en inglés), el cual nos indica la secuencia de actividades a la cual debemos ponerle toda la atención posible (tabla 3). Un inicio tardío en cualquiera de las actividades del camino crítico implica un retraso en el proyecto. La holgura representa la flexibilidad que tiene nuestra actividad para desplazarse (adelantarse o retrasarse) en nuestra secuenciación.

Tabla 3. Secuencia de las actividades del proyecto.

La gráfica de Gantt (figura 1) indica la secuencia que tienen las actividades, así como su tiempo de ejecución, y muestra el camino crítico por mera observación.

Figura 1. Gráfica de Gantt para el método CTM.

Sin embargo, los tiempos que hemos calculado son probabilistas, por lo que es necesario aplicar el Método de Revisión y Evaluación de Programas (PERT, por sus siglas en inglés). La forma en que este método maneja los tiempos se observa en la tabla 4. Además del tiempo esperado, se maneja un tiempo optimista, es decir, el tiempo que tarda en realizarse una actividad bajo las mejores condiciones, y el tiempo pesimista, bajo sus peores condiciones. Este tipo de método es más realista, porque se espera un cierto tiempo para ejecutar una actividad, pero esto puede estar sujeto a incertidumbre por cambios incontrolables, situación que es tomada en cuenta con la inserción de tiempos optimistas y pesimistas.

Tabla 4. Tiempos de actividad en el método PERT.

Los resultados típicos del análisis PERT se exhiben en la tabla 5. Si se observa detenidamente y se comparan las tablas 3 y 5, se observa que ambos métodos dan resultados demasiado parecidos. Esto se debe a que los estimados probabilistas tienen sus cotas superior e inferior (tiempos pesimista y optimista, respectivamente) distribuidas uniformemente, porque esos fueron los datos alimentados.

Mediante el método CTM, se estimó que el tiempo que tarda el proyecto en completarse es de 81 semanas, mientras que con el PERT se estimó en 82.67 semanas. La diferencia radica en que en el análisis CTM se encontró un único camino crítico (figura 1) mientras que en el análisis PERT se encuentran 3 caminos críticos (figura 2), por lo que una desbarajuste en cualquiera de las actividades pertenecientes a estos caminos críticos desemboca en un retraso global en el proyecto.

Tabla 5. Secuencia de actividades del proyecto.

Figura 2. Gráfica de Gantt para el método PERT.

Por supuesto que uno podría pensar: bueno, pues en alguna ocasión se hizo un proyecto parecido, así que puedo basarme en los tiempos aproximados de realización de actividades y hacer un análisis CTM. Sin embargo, deben de tomarse en cuenta factores como los avances tecnológicos, la localización, el tipo de trabajadores, etcétera. Evidentemente, el tiempo que promedio de armado de una maquinaria debe ser superior al armado de una maquinaria semejante hace 5 ó 10 años, y este mismo tiempo promedio será diferente si el ensamblado se hace en México o si se hace en Japón (por aquello de la eficacia del trabajador, y su disciplina). Así que de esta forma, se recomienda utilizar datos históricos como una base para estimar los tiempos necesarios en un análisis PERT. Como dijimos en un inicio, después de todo los estimadores no son más que aproximaciones estadísticas, así que mejor manejarlas como tal…

Hasta la próxima semana…